「リー・クアンユー氏の遺訓～哲学なき賃上げに警鐘～」 を読んで

今朝の日経新聞に「リー・クアンユー氏の遺訓」という記事が掲載されていました。
今日はそのことについてふれてみたいと思います。

記事のテーマは、「哲学なき賃上げに警鐘」　でした。

概要は、下記になります。

５０年前、リー・クアンユー氏が率いシンガポールは独立しました。
その当時は発展途上国そのもの。
小国で資源も人口も乏しい中、国の生き残りのために、産業育成に重点を置く。
独立当時は、中継貿易以外の目立った産業はなく、失業率は１４％。
リー氏は、世界の製造業の誘致をすすめます。
で、当時の売りは「安い賃金」でした。
リー氏は、その売りを維持するために、賃金相場を管理する組織を創設し、
賃上げ率を経済成長率を下回る水準におさえました。
国民の不満は強かったが、世界の製造業を誘致することを優先し、結果成功。
それにより、ＧＤＰ１０００ドルの壁を突破します。
外資系製造業が増え、労働力不足になると、２０％の賃上げを企業に求めた。
さらにその後、労働集約型企業を淘汰し、技術力の高い企業や金融が主導する
経済構造に変革させていきました。
現在、最も貧しいカンボジアのＧＤＰは１０００ドルで、４４年前にシンガポールが突破した水準。
そのカンボジア政府は、主産業の労働者の最低賃金を３年前の２倍強に引き上げました。
低賃金に対する国民の不満を和らげる目的だが、コスト増を嫌う外資系企業は同国への発注を
抑え、閉鎖に追い込まれた事例もでてきているとのこと。
経済成長を狙う新興国が国民の不満に対応するために賃金を引き上げることが、
低賃金という最大の武器をすてることになってしまう可能性がある。
結果、失業率増加というしっぺ返しを食らう恐れがある。
リー氏については、賛否がある。
国の過剰な市場介入という批判もあったが、今のシンガポールの基礎を築いたことは確か。
厳しい現実を直視し、先見性をもって世界の企業を手玉にとった同氏の遺訓から学ぶことは多い。

という内容。

リー氏の現実直視力、先見性、リーダーシップ、改めて勉強になりましたが、
民主主義の難しさも感じました。
国民の不満や支持に迎合しすぎることが、将来につながらないことがある。
それであれば、独裁のほうが良いのか。
いやいや、そうではない。

民主主義は、国民がリーダーを選ぶ。
選ばれたリーダーは、国民の思いを形にするために尽力する。
でも、国民があまりにも短期的になったり、保身的になったり、部分最適なニーズに偏り
リーダーを選ぶと将来をだめにする可能性がある。
リーダーもそういった国民ニーズに対応しすぎると、舵取りを誤る可能性がある。

国民もリーダーも一歩大人にならないといけない。
全体最適、将来を優先させる必要があると思う。
リーダーは、国民に現実を直視させ、将来に向かって努力させる。
国民も一歩大人になり、短期的や局部的なニーズだけにおちいらず、将来のために努力していく。
そういう己に対する厳しさが、民主主義には必要なんだと感じる。

この記事からフェローシップの経営にも多くのヒントをいただいたと思っています。

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小山　剛生　（こやま　たけお）

株式会社フェローシップは、”仲間”を語源としてます！

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フェローシップの人事ポリシー

こんばんは。
今日は、フェローシップの人事ポリシーについてお伝えしたいと思っています。

人事ポリシーは、２つです。

１）能力主義、業績主義人事の追求
　年齢、性別、学歴、社歴、まったく気にしません。本にの能力や業績に基づいて、
　処遇を決定します。
　がんばった方を評価し、がんばらなかった方はそれなりの評価になります。
　ちなみに、評価は職級単位で相対的につけてます。


２）社員にとって生活の場、成長の場の提供
　時代は変化するので、成長を志すことは必要。だが、能力適性志向に応じ適所で
　長く貢献し続けることもよいことと考えています。
　また、ライフワークと仕事の両立も積極的に支援していける会社を目指します。


こんな人事ポリシーをかかげ、それにそって、人事制度を設計し運用しています。


１）だけだと、ＵＰ　or　ＯＵＴに近い。
極端な考えに偏れば、出世し数少ない上層ポジションに勝ち上がれなければ
辞めなければならない。自分にとっての理想の会社そうではない。
かといって、年功序列が正しいのか、というとそうとも思わない。
がんばった方、努力した方が報われるほうがやはりいい。

その考えと、永く自分らしく働けることを両立できないだろうか、と考え２）を加えました。
でも成長志向はもっていないとだめだ、、、という意味も含めながら。

２）は、ＵＰ　or　ＳＴＡＹ　でも良い。　ＤＯＷＮはだめだ。という考えを含んでいます。
全員が全員、上をめざさなくても良い。その人らしくその人の志向や特性にあった
仕事を長く深く追求し磨き、お客様のお役に立ち続けることも素晴らしいことだと思っています。
また。子育てや介護などと両輪できる働くコースも複数用意することも宣言しています。

フェローシップはまだまだの発展途上の会社ですが、５年１０年、１０年２０年かけてどういう
会社にしたいのか、人事ポリシーもそれを表わす重要なメッセージだと思っています。

自分は、フェローシップを２０代、３０台、４０代、５０代、６０代と様々な年齢の方が混在し、
お互い尊重し、謙虚にがんばっている会社にしたいと考えています。
だって、フェローシップは、そういった様々な年齢や価値観の方々のご支援をしていく
人材ビジネスの会社だからです。

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小山　剛生　（こやま　たけお）

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プロとアマの違い

今日はちょっと禅問答みたいなことをしてみたい。

プロとアマ。
ビジネスの世界でもあると思います。

ビジネスマンになれば、給料をもらいます。
給料をもらう限りは、新人だろうが、ベテランだろうが、仕事ができるできないにかかわらずプロフェッショナルと言えばプロフェッショナル。
ですが、実際はアマチュアもいます。
どちらかというと、アマチュアのビジネスマンの方が多いと思っています。

私は、フェローシップの社員によく「プロになれ！」と言います。

じゃ、プロとアマの違いはなんだろうか？？

私は、こう定義しています。

「環境にかかわらず、高いレベルで安定して成果を出し続ける人」。


スポーツで考えるとわかりやすい。
特にわかりやすいのがゴルフ。

ゴルフには実際にプロもアマもいます。
トップアマだと日よってはプロに勝ってしまうこともあります。平均的なレベルのゴルファーでもすごくいいスコアがでる時があります。
でもやっぱりプロと差がある。
プロは、アベレージスコアがよい。プロでも良い時も悪い時もあるが、その差が小さい。
アマは、良い時と悪い時の差がはげしく、結果アベレージも悪い。
プロは、天候の良し悪し、体調の良し悪し、気分の良し悪しに関係なく、ある一定以上の結果を出し続ける。
アマは、その日によってばらつきがでる。

ビジネスマンの世界でもゴルフ同様にプロとアマが存在するように思います。

営業でもいつも良い成績の方もいれば、たまに良い方もいれば、いつも悪い方もいる。
プロはいつも良い成績を出せる方のみなんだと思います。

プロの世界は、ゴルフだろうが、ビジネスの世界だろうが、アマよりも厳しい。
だって、環境や時代にかかわらず、高いレベルの成果を追い続け、出し続ける必要があるから。
気持ちだけではなかなか難しい。
理にかなった、考え方、行動パターン、知識、スキル、資産を持つ必要がある。
それを身に着けるのは、ゴルフでいけば、「練習」と「理論習得」と「実践」の繰り返し。
ビジネスでいけば、「仕事量」「ふりかえり」「勉強」そして「仕事」の繰り返し。

ビジネスのプロは、様々なフィールドにいます。
皆さんにはがんばって何らかしらのプロを目指してほしいと思っていますし、もちろん自分もそうありたいと思っています。

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小山　剛生　（こやま　たけお）

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リクルート時代をふりかえる vol４ （新人時代 泊まり込み研修）

リクルート新人時代。思い返せば、いくつもいくつもトピックスがありました。
これら全部、今の自分に影響をあたえています。


今日は、新人時代の秋の泊まり込み研修の思い出です。

当時のリクルートはロッド研修という名物研修がありました。（今もあるのかな？）
入社半年で１泊２日（もっと昔は２泊とか３泊だったようです）の研修で、自分の現状を議論する研修です。議論の対象が自分なのです。

昔のことなので、記憶違いもあるかもしれませんが、研修はこんな流れです。

（１）事前に、自分についての質問表が配られ、「自分」「上司」「同僚」が匿名でこたえます。
　
　　質問は、４つのカテゴリーにわかれていて総数４０問くらい。
　
　　４つのカテゴリーは、
　　　・発動性（主体的自ら取り組んでいるか）
　　　・本動性（本気でやっているか）
　　　・協動性（チームワーク、協働意識をもってやっているか）
　　　・確動性（知識スキルをもって、正確に仕事をやっているか）
　　で、
　　　質問は「～さんは、目標を意識して本気で取り組んでいますか・・・」みたいな感じです。
　　で、
　　　それぞれの質問に１～５の点数をつけるます。
　　　「まったくだめ」～「だめ」～「普通」～「良い」～「すごく良い」と。

（２）それぞれの点数が集計された状態で、泊まり込みの研修にはいります。
　　新人４～５人と直上司でないマネジャークラスの先輩がトレーナーになります。
　　グルーピングされ、小さい会議室で泊まり込んで議論していきます。

（３）議論は、「自分」についてです。
　　順番に新人が一人前に立ち、点数が書かれた紙を見ながら、皆で議論します。
　　どうしてこういった点数になったのか、なぜ、自分は点数高いのに、上司は低いのか、、など。
　　つっこみ大会です。
　　で、自分の強みや弱みを明らかにし、実際の仕事の現場で何をするか、を宣言して研修は
　　終了します。

泣き出す新人もいるくらい重い場面もありますし、仕事がハードで、悩める新人が多い会社でしたが、自分にとってはとても楽しく意味のある研修でした。


自分は、ずーずしくもすべての質問に「できてるよな～」と得意気に高得点をつけてました。
特に、協動性は高いだろう、、と。

しかし、研修会場で点数を見ると、発動性と本動性はすごく高いが、確動性がまったく低い。
ほぼ１点。。。。

「え～、なんで～？？」と思いました。

自分で自分がどう見られていたか、どう伝わっていたか、まったくわかっていなかったんですよね。

匿名のフリーコメントを見ると、
「小山は、確かに仕事をがんばっている。そこは認める。が、質問をしておいて、こちらが答えている時に、他の人と話しはじめるな！」
「ライターを借りて、投げて返すな！」（当時はオフィスでたばこがすえる時代でした。）
「人が忙しいのを気にせずに、どんどん上を使って成果を出そうとするのは良いこと。でももう少し相手に配慮したほうがいい。」
「たまに、敬語を使わない時がある。ちょっと不愉快だ。」
というコメントでした。

あ～、自分は自分のことがわかっていなかった。恥ずかしい、、、、。

仕事を本気でがんばっていたんでしょうが、周囲への配慮が足りなかったり、周囲の気持ちをくみ取ったり、人の気持ちを察することがまったくできていなかった。
自分の仕事や成果にこたえることだけに邁進していた。

点数の低さも衝撃でしたが、フリーコメントの衝撃は、今も忘れず。
この経験が、自分の土台づくりに大きな影響を与えてくたな～と思いだす今日この頃です。

人って、自分のことはなかなかわからない。
人から言われて気づき、自分の強みや弱みやらしさが確定していくもんだと思います。
キャリアカウンセリング論にもよくでる話。
それに相通ずること、自分は新人時代の研修で思いっきり経験しました！

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小山　剛生　（こやま　たけお）

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社員の査定のフィードバックミーティングで感じること

現在、フェローシップは、半年に１回の査定フィードバックの時期です。

弊社の評価制度は、一般的な職能制度。
職級ごとに求められる役割などがあります。
各社員の結果やプロセスを明かにし、相対比較し、結果とプロセスの点数をつけます。
なるべく客観的な事実にそってやりますが、とても悩みます。
主観が入る可能性はありますし、見えてるところ見えていないところあるでしょう。
なので、マネジャーも含めて、多面的に議論し、最終的に自分が判断して決めてます。
昇格や給与や賞与額にも影響がでますので、全員、真剣です。


で、半年に１回、全社員と個別に点数と理由をフィードバックするミーティングをしています。

フィードバックミーティングの目的は、４つです。
１）評価と理由の共有
２）社員の育成、能力開発
３）これから半年、１年の目標やミッションの共有
４）将来のフェローシップ像の共有と、その中でどのポジションでがんばるかのイメージのすりあわせ

ミーティングは一方的にフィードバックするのではなく、双方の話し合いの形式をとっています。
円滑に話し合いをするために、事前に各自ふりかえりシートを書いて分析してもらってます。
また、将来の自分の夢やキャリアビジョンと現在の自分を比較してもらうシートも書いてもらっています。

また、中間フィードバックミーティングと称し、３ヶ月経過後にミーティングをしています。
その際には、私から、個々人に直前のフィードバックミーティングで伝えた内容をレポートしてます。
評価や育成は、流れがありますので。


そんな、フェローシップで実施しているフィードバックミーティングですが、毎回毎回感じることがあります。

手前みそですが、
「フェローシップは、いい人材が集まっている。いい仲間と仕事ができてうれしい」と。

みんな、誠実に、目標や期待にこたえられているのか、お客様の役に立っているのか、会社の将来に貢献しているのか、、考えてくれている。

うれしさ、社員への感謝をいつも感じる場になっています。
そんな社員のためにももっといい会社にしたいと、自らの決意を固めている場にもなっています。

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小山　剛生　（こやま　たけお）

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リクルート時代をふりかえる vol３

先週、諸々の要件が重なり、まったく時間がとれず。
久しぶりのブログ更新になってしまいました。

さて、今日は「リクルート時代をふりかえる　vol３」。新人時代の思い出をふりかえりたいと思っています。

１９９２年（平成４）の４月、新卒で入社し、配属は人材開発部（人事部の採用担当）でした。
年がら年中、採用だけをする部で、総勢２００名規模の部署でした。
それだけでも、リクルートが採用に重きをおいている会社であると思われるでしょう。

人材開発部の社員ひとりひとりに採用人数の目標が課されていました。
優秀な学生を見つけるところから、面接のアレンジやフォロー、入社の決意をうながすクロージングと、、、個人営業のような雰囲気でした。

自分は、その中で短卒や高卒採用のグループに配属され、メインの大卒採用とは少し違う業務からのスタートでした。
大卒採用と違い、法的な制約が多く、知識やルールの習得も必要で、「あ～、なんか知らないことばかり。知識やスキルが習得できて、俺って成長してるな～。」と勝手に思っていました。

入社して、１ヶ月経ったころ、当時の上長である部長と個別面談をしました。

「小山、どうや。」

「はい、楽しく仕事してます。知識がつくし、知らないことばかりで成長してるな、と感じてます。」

「そうか、でもそのスタンスじゃだめだ。まったく役に立ってない。もう会社辞めたほうがええんちゃうか？」

「えっ、。」

「小山、お前は学生じゃない。社会人は、アウトプットが要求される。知識やスキルが得られる、、、それは学生の言うこと。より高いアウトプットをするために知識やスキルを習得するのであって、言ってる順番が逆だ。
また、お前は朝会の司会をしてるが、前任のやっているママじゃないか。もっとどうやったら盛り上がるか、、など自分なりに工夫することはあるだろう。何かお役に立てることはないか、と仕事をみつける意識、自分なりに工夫する意識も低い。当事者意識や問題意識が低すぎる。そんな奴は、会社にいらん。」

脳天からすばっと切られたような感覚でした。
根本的に、自分は甘かったと。。。
素直に、自分にダメだしをしました。

そして、その日から、考え方を変えました。
当事者意識、問題意識をもって、自分なりに意志をもって仕事をしようと。
もちろん、大したことはできませんので、小さいことからコツコツとでしたが、、。

そんな社会人一ヶ月目の思い出。今でも思い出します。
こういった経験をさせてもらったことに改めて感謝です。

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小山　剛生　（こやま　たけお）

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ＣＥＯ・ＣＯＯ・ＣＦＯ求人案件が増えているが・・・。

最近、ＣＥＯやＣＯＯやＣＦＯなど、経営層や幹部の人材サーチ依頼をうけることが増えてきた。

自分は社長業もあるので、自ら積極的にクライアントを増やしてはいない。
でも、色々な知り合いやルートからの相談が増えてきた。
景気回復、株式市場の活性化など、諸々の事情が重なっているとは思うが、、、。
個人的には、そういった案件は、血が騒ぐ。


リーマン前もそういった案件が多かった。
が、その時の企業ニーズと今は若干質が違う。

当たり前と思われるかもしれないが、企業はより本物志向になっている。実績重視になっている。
「やりたい人」よりも「やってきた人」「やれる人」。
「結果だせる人」。

人材紹介やヘッドハンティングなどは昔からある業界。
でも、この業界が拡大したのは、この１０年程度。
この１０年、企業はミスマッチな採用をたくさん経験されたんだと思う。
痛い思いをたくさんされてきたからだと思う。

人材業界は、より価値あるサービスを求められる時代になっている。
そういった人材会社しか生き残れない時代。
フェローシップも頑張らねば、と思う今日この頃です。


さて、話はもどすが、「結果をだせる、だせない」は面接などの選考でわかるのか？
同じ業界、同業務経験者であれば結果をだせるのか？
いやいや、そんな簡単な話ではない。
最後は、えいや！　の決断だが、私は三点が大事だと思っている。

一点目は、結果を出せる出せないの原理原則を経験から見出し体得していているか。
二点目は、その原理原則が求人ポジションでも通用するものか。
三点目は、企業個人の認識の尺度がそろっているかどうか。

この三点については、今後の仲間通信でもう少し深く掘ってみたい。

いずれにしても、最近ＣＥＯ・ＣＯＯ・ＣＦＯ求人案件が増えている。
で、その質は若干変わっている。
我々人材会社も進化が求められているな、、と感じる今日この頃です。

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小山　剛生　（こやま　たけお）

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朝ぶろ読書のすすめ

自分は、毎朝ぶろに入ります。
だいたい朝５時前後に起きて、３０分くらい。
目を覚ますため、寝ぐせをなおすため、それから読書のために入っています。

決して本の虫でもないですし、知識教養で勝負するタイプではないですが、読書はできるだけするようにしてます。
だって、本は想像力豊かな方、頭の良い方、経験豊富な方が様々なことを知識や知恵としてまとめてくれたものだから。
楽に効率的に人様の知識を得られる手段と思っています。


ただ、朝ぶろの読書は、ちょっと意味合いが違います。

目的は、「モチベーションアップ」です。

朝、どうしてもテンションが低い時があります。
「あ～、仕事したくない。今日休みたい。」　ぶっちゃけ、そんな時もあるものです。
経営者もしょせんは人。そんなもんです。

よむ本は、だいたい４～５冊くらいをまわしていて、脱衣所にいつもおいてます。
適宜、フィット感のある本に入れ替えますが、ここ数年ずっと置きっぱなしの本もある。

本のパターンは、３つに分類されてます。

１）精神的な豊かさが人生の成長や幸せである、、みたいな本。
　　・・・心が安心する。情けない自分を受け入れてくれる。人って受け入れてくれと前向きになれる。

２）スーパー経営者自伝、、みたいな本。
　　・・・ユニクロ柳井さんや楽天三木谷さんがチャレンジ・ビジョン・決断が大事と語っている。はっきり言って比較にならないが、自分を奮い立たせる刺激になる。

３）野心をもて、成り上がる秘策を教える、、みたいな本。
　　・・・野心や成り上がり志向を持って成功した人の話もおもしろい。自分も成り上がれ～、と尻をたたく。

寝起きなので、小難しい本は読まない。読みやすい本で。

風呂から出た時には、「さぁ～、今日も仕事がんばるぞ！」という状態に自分をもっていく。

皆さんも、モチベーションアップさせる方法、いろいろとお持ちと思いますが、
自分は「朝ぶろ読書」を活用してます。
ご参考までに。

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小山　剛生　（こやま　たけお）

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リクルート時代をふりかえる vol２

今日はひな祭りです！　娘がいますがお雛様はかざらずの家庭です。

ということで、前回の続きを書かせていただきます！


新卒の就職活動で、リクルートの話を聞かせていただきたいとバイトで接点のあった社員の方に相談しました。
そうしたら、同じ大学の先輩社員を紹介してくれた。当時入社７年目くらいの方でした。

この方が、とんでもなくインパクトがあった。

その方は、学生時代、グローバルに活躍することを考え、総合商社からのきなみ内定をもらった。が、あえてリクルートに入社したと。
理由は、まず人が魅力的、そしてリクルートのサービスは社会を変えることができるからだと。新しい価値観やスタイルをメッセージに、個々の広告がアクションメディアとなり、個人をミクロを動かす。結果、マクロの社会の実態を変えたり、社会をオープン化していっているんだと。そして、そういった社会性の高い事業を新規にうみだしたり、イノベーションを自由におこせる風土だと。

内容もインパクトがあったが、その方自身がすごかった。
スピード感あるお話し、表現力、ユーモア、人情味、視点の広さ、、、、。

会議室の中で、感動してしまった。

これはすごい！　この会社、この方と一緒に働きたい。
リクルートは、ものすごいスピードで成長ができそうだ。というよりも、成長するしか選択肢がない。自分を追い込める環境だ。

そんな思いで、リクルートへの入社をその場で勝手に決めてしまった。
（もちろん、一般的な面接などはその後受けましたが）

今でも、あの方との出会いは鮮明に記憶として残っている。

そういえば、リクルートの就職活動で、「リクルートへの志望動機は何？」と聞かれた記憶がない。
そんな就職活動でした。

次回の「リクルート時代をふりえる　ｖｏｌ３」は、新卒入社した直後のエピソードをお伝えしたく思っています。

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小山　剛生　（こやま　たけお）

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